Als vijf marketingmannen op een vrijdagmiddagborrel in 2007 klagen dat er zo weinig beklijft van de ideeën die ze bedenken voor verzekeraars, roept iemand bluffend dat ze het zelf ongetwijfeld beter kunnen. Een boude uitspraak. De economie draait na de dotcom-crisis inmiddels weer op volle toeren, maar de Nederlandse autoverzekeringsmarkt schrijft jaar na jaar rode cijfers.

Stoere Borrelpraat

“Stoere borrelpraat”, zegt De Boer over die middag met Jan Heuvel, Lex Orie, Reggie de Feniks en Maurik van den Heuvel. Met autoverzekeringen was geen droog brood te verdienen. “Tot we een rapport onder ogen kregen waarin het genderperspectief werd onderzocht op allerlei soorten diensten”, vertelt De Boer. Op tal van services was dat meetbaar, maar de onderzoekers konden niets vinden voor de financiële dienstverlening. “Wij vonden dat juist superinteressant. Want wat wij wel wisten is dat in 60 procent van de gevallen vrouwen de eindbeslissing maken over het afsluiten van een financieel product. Vrouwen hebben de belangrijkste stem in het kapittel.”

Voor De Boer en zijn collega’s was één en één drie. Als ze het beter wilden doen, dan moesten ze een autoverzekering speciaal voor vrouwen ontwikkelen. Op de overhead was volgens De Boer prima winst te behalen. In de hele keten van herverzekeraar, verzekeraar, serviceprovider, had een verzekeraar voor hen weinig toegevoegde waarde. “Dus we konden 20 procent besparen op schadelast en het schrappen van de verzekeraar zou ons nog eens 20 procent extra financiële ruimte geven.”

Meer doen dan je belooft

Het echte eureka-moment voor de marketeers kwam toen ze uit een enquête naar voren haalden dat vrouwen geen enkele relatie voelen met verzekeraars. “Wat wij moesten doen was dus supereenvoudig: gewoon goed naar de doelgroep luisteren. Er wordt vaak gezegd dat prijs het belangrijkste is, maar dat is niet waar. Het draait allemaal om communicatie en meer doen dan je belooft.”

Er werd een concept bedacht en in Zwitserland een luisterend oor gevonden. “Swiss Re was superenthousiast”, vertelt De Boer. “Ze zouden meedoen en een formidabel bedrag investeren om het meteen van de grond te krijgen.” De herverzekeraar zou de risicodrager zijn, serviceprovider Melching stond in de startblokken voor de operationele kant, terwijl de vijf oprichters zich op branding, marketing en sales zouden storten.

In een Zwitserse club werd gedronken op het succes. De maandag erop zou een telefonische meeting volgen om de deal te beklinken. “Die call duurde een minuut”, herinnert De Boer zich. “Ze gingen het niet doen.” Op de dag dat de Nederlandse ploeg elkaar jubelend op de schouders sloeg in de Zürichse Pelikanbar, viel in New York de bank Lehman Brothers om. De start van de financiële crisis. In het kielzog verloor ook Swiss Re ruim een derde van zijn marktwaarde. Voor een experimentje met een Nederlandse nicheverzekering was geen ruimte meer.

“Daar zaten we. Verbijsterd. Vier van ons hadden hun baan opgezegd. Er was geen geld, alleen een concept.” De shock duurde tien minuten. Daarna besloten ze dat ze door zouden gaan. Orie was de jongste, had nog geen kinderen en geen hypotheek. Hij moest de kar gaan trekken. De rest ging bijverdienen om de vrouwenverzekering van de grond te krijgen.

Pruttelen met drie klanten per week

In de maanden daarna lukt het om de zaak toch van de grond te krijgen. Swiss Re wilde nog wel capaciteit leveren voor een pool waarin ook Nationale-Nederlanden, Aegon, ASR en Zevenwouden deelnamen. “Verre van ideaal, maar we hadden wel risicodragers”, zegt De Boer. Onna-Onna was in business. Hij vertelt hoe ze hakkelend, stotend en pruttelend met drie klanten per week op gang kwamen.

Maar plotseling ging het lopen toen de presentatrice van RTL Nieuws een item aankondigde over vrouwenmarketing. Heineken had net Jillz gelanceerd, hotelketen NH had een nieuw concept en er was sinds kort zelfs een autoverzekering voor vrouwen. “Ik denk krijg nou wat. Dat zijn wij. Binnen vijf minuten lag door alle traffic de site eruit.”

De beste autoverzekering

De volgende winst was mogelijk nog groter, toen kort daarna de nieuwe Consumentengids op de mat viel. De Consumentenbond zou Onna-Onna zelfs twee jaar achter elkaar aanwijzen als beste autoverzekering van Nederland. De Boer en zijn partners weten in relatief korte tijd ruim 24.000 klanten aan zich te binden. In de rush amper beseffend hoe bijzonder hun casus is. “Maar dan loop je tegen het punt aan waar alle startups tegenaan lopen. Je moet blijven groeien.” De oprichters hadden een routekaart opgesteld voor verdere uitbreiding. Maar voor groei is geld nodig.

Binnen bij Aegon

De Boer treedt op een gegeven moment aan bij Aegon als consultant voor innovatieprocessen. In gesprek met de directeur Innovatie bij de verzekeraar vertelt hij over de ontwikkelingen bij Onna-Onna. Dat ze op zoek zijn naar een strategisch partner, iemand die kan helpen met ICT, internationalisering en juridische zaken. Zou het niet wat voor Aegon zijn om in te stappen?

“Nou de rode loper werd uitgerold. Tromgeroffel en trompetgeschal.” Onna-Onna werd het paradepaardje bij Aegon, vertelt De Boer. Op internationale meetings werden ze altijd van stal gehaald. “Stonden wij erbij met onze Onna-Onna-tassen en -paraplu’s. Iedereen vond het fantastisch.” Er werd intern al gesproken over India, Griekenland en Spanje als volgende markten. “We dachten echt: ‘dit gaat rollen’. We gaan de mondiale verzekeringswereld het goede voorbeeld geven.”

Pas in de loop van het proces komt De Boer erachter dat fouten zijn gemaakt in het partnerschap met Aegon. De belangrijkste fout was het afstand doen van zeggenschap. “We hadden vijftig procent van de aandelen verkocht. Dat hadden we nooit moeten doen.” Samen met de andere oprichters leverde hij ook de overige vijftig procent van de aandelen in. Contractueel mag De Boer niets negatiefs over Aegon zeggen, maar vanaf dat moment weet hij ook niets positiefs meer te melden. Aegon heeft Onna-Onna nog twee jaar zelf gerund, voor het in 2017 definitief ophield te bestaan. “Maar toen was het merk eigenlijk al kapot.”